10月16日，云南红塔集团有限公司发布的一则解散公告，在工商业界引发轩然大波。该公告称：云南合和(集团)股份有限公司决定由其对云南红塔集团有限公司进行合并，合并完成后，云南红塔集团有限公司将解散。

不少烟草行业外的人士，不太清楚主营卷烟制造的红塔烟草(集团)责任有限公司(业内称为“大红塔”)与其从事非烟草业务的全资子公司云南红塔集团有限责任公司(业内称为“小红塔”)的区别，误以为这一公告是“大红塔”发布的。而对于业内人士来说，该公告宣示了云南中烟工业有限责任公司(简称“云南中烟”)非烟产业的整合总体完成，资产体量超过850亿元的又一巨舰型企业云南合和(集团)股份有限公司(以下简称“合和集团”)承载着重大的使命驶离船坞，向远洋进发。

合和集团什么来历?

合和集团是云南中烟通过“营销统一、研发统一，品牌整合、多元化整合”释放改革红利和发展潜力的核心平台之一。虽然合和集团于2014年12月31日才拿到云南省工商局发的执照，但起源可以追溯到上世纪80年代末期。

当时，以玉溪卷烟厂、昆明卷烟厂等为代表的云南烟草工业整体崛起，成为中国烟草行业的高地。出于进行产业配套、扶持地方经济发展等多方面考虑，效益良好的烟草企业建设或参股了卷烟产业链上的配套企业，并逐步尝试投资经营与烟草无关的业务。玉溪卷烟厂和后来以该厂为基础组建的“大红塔”则更进一步，从战略投资的高度对金融、高速公路、能源开发、建材、酒店宾馆等领域进行有规划、有步骤的投资，并组建了“小红塔”来运营非烟业务。经过多年的积累，玉溪卷烟厂、昆明卷烟厂、曲靖卷烟厂等企业已经具备了集团化特征。

2003年，按照国家烟草专卖局省级烟草机构工商管理体制改革的要求，烟草系统主营卷烟生产的工业企业，与从事烟草收购和制品销售的商业机构分离，各地烟草企业以省为单位进行重组整合。云南烟草也分为云南中烟工业公司和云南省烟草专卖局(公司)。云南中烟自成立以来，大力推进省内外卷烟工业企业战略重组，不断推动做精做强做大品牌、做实做强做大企业。经过三轮整合，云南卷烟生产企业从9户变为4户，从4户变为3户，又从3户变成2户，最终形成了目前云南中烟和红塔烟草(集团)有限责任公司、红云红河烟草(集团)有限责任公司的“一公司、两集团”格局，其中云南中烟为两集团的母公司。由卷烟工业企业投资形成的非烟资产，经过多轮整合，也分属以上三个主体。

到2013年，云南中烟实现“十连增”，在卷烟产销总量、税利总额、一类烟产销量、全国市场覆盖率、国际市场销量等多项指标上均位居中国烟草行业第一。2013年，国家烟草专卖局局长凌成兴在云南中烟考察时，提出三大课题：改革的红利在哪里?发展的潜力在哪里?追赶的目标在哪里?作为云南最稳定的支柱产业和最大的财税来源，云南中烟对这三大课题如何破题，也成为云南经济社会发展的关键因素之一。

破题方案是解放思想，进一步深化改革，推进“两统一，两整合”。这一方向得到了国家局的认可和云南省委省政府的支持，2014年云南中烟就实现了营销统一和研发统一。

“两整合”中“多元化整合”的步骤是：摸清“一公司、两集团”非烟业务的家底，制定合理的整合方案，由云南中烟、红塔集团、红云红河集团按照各自在非烟业务总资产中所占的比例出资成立云南合和(集团)股份有限公司。合和集团正常运行后，将“一公司、两集团”重组整合范围内企业的股权、实物资产通过无偿划转的方式划转到合和集团。同时，规范办理完成相关产权变更手续，并根据公司运作的实际，减少管理层级、缩短管理链条，进一步完成划转投入企业的内部整合。

2013年12月底，云南中烟的多元化整合正式启动，开始摸家底、定方案;2014年下半年，开始组建合和集团;2014年12月，国家局批复同意设立合和集团;2015年1月22日，云南合和(集团)股份有限公司成立大会在玉溪市举行。

云南中烟总经理、党组书记朱绍明在成立大会上表示，合和集团的成立“标志着云南中烟多元化工作站到了一个新的起点上，标志着云南中烟多元化‘二次创业’的开始”。

2015年 10月16日“小红塔”合并进入合和集团的公告，意味着合和集团内部整合整体完成。“合和”的名字，既是云南中烟“合力图强，和谐致远”的企业“合和文化”的体现，也是多年来云南中烟坚持国家利益至上、精诚合作做大做强的价值观和胸襟的传承。云南中烟多年来在非烟领域的耕耘成果、经验教训，以及释放改革红利、发展潜力的责任，交接到了合和集团手里。

“云南中烟的非烟产业需要靠市场环境来大力发展，因此，通过合并重组，云南中烟的非烟产业预期将得到更快发展。”云南中烟副总经理，合和集团董事长、党委书记、总经理李光林说：“这也是‘合力图强、和谐致远’的企业精神所在。”

合和集团做什么?

在中国烟草行业内，云南中烟的多元化投资历史悠久，投资较大，产业较多，领域较广，战线较长。之前，云南中烟拥有多元化投资项目143个，原始投资总额250多亿元，涉足产业领域主要集中在金融保险证券、烟草配套、交通能源、酒店地产等。整合了这些成果的合和集团一出生就是云南净资产最大的独立企业法人，集团管理的资产总值超过850亿元(含上市公司股权市值)，净资产超过640亿元。

其中金融业投资了银行、保险、证券企业，烟草配套产业涉及印刷、烟用包装材料、香精香料、防伪等领域，具有一定的实力和规模，基础产业包括水电火电等能源行业、交通行业、建材行业。其中不少项目投资大，回报期较长、但收益稳定，一旦资产证券化就可释放出巨大的想象空间。

酒店地产领域包括翠湖宾馆、湖泉酒店等15个酒店以及6家地产公司。其中以翠湖宾馆管理规范为核心的中国化酒店品牌“中维”已经成型，整合酒店资产、品牌的“云南中维”于2014年挂牌，品牌推广、扩散稳步推进。这一领域虽然直接回报率不是太高，但已体现出显著的资产质量。

李光林说：“组建之后的云南合和(集团)股份有限公司，资本实力壮大了，涉足产业领域更广泛，但多数产业是成熟产业、竞争性产业，所属企业众多，而且下属企业层级较多，一些企业股权关系复杂，部分企业经营效益不佳，管理难度和经营风险很大。”

针对这些情况，合和集团采取了减少管理层级、缩短管理链条、理顺业务体系合并同类项等措施，有所为有所不为，按照做强金融产业、做精配套产业、做实基础产业、做稳酒店地产行业以及参与国家战略性新兴产业的思路，开展整合工作。

经过系统整合，合和集团打下了从实业集群、企业管理向打造资本航母、进行资本管理升级的坚实基础，凸显了净资产大、负债率低、流动性强、融资功能强的特点，为使用金融杠杆撬动集团大发展准备了条件。

合和集团下一步将坚持“进而有为，退而有序”的原则，对合和集团所属四大板块进行优化整合，以股权转让、破产清算等方式完成三类资产的剥离优化：一是国家产业政策中限制类和淘汰类的项目;二是进入壁垒较低的一般性竞争领域;三是长期亏损且不符合集团发展方向的项目。通过对现有存续经营项目实施重组、兼并、品牌输出、管理输出、资本运作等多种方式整合存量资产、优化资源配置、提高经营效益，实现集团“瘦身”的同时实现“强身”增效。

合和集团何处去?

从合和集团展开的布局来看，贯穿着资本化、市场化两条主线。

李光林说，在过去几十年里，非烟业务的拓展不是没有教训，像曾经涉足的软件、建材等行业，依靠短期资本优势虽然一开始起点很高，但按照传统的企业管理方式管企业，一方面企业技术进步需要不断资金投入;同时，隔行如隔山，时间一长起始优势逐渐丧失，导致“各领风骚三五年”的局面出现，项目最终失败。“另一方面，我们进行资本管理的项目成功的就很多。管企业不如管资本，让内行专业的人去做内行专业的事。未来的方向就是项目充分与资本市场对接、人才队伍建设和利益分配与市场机制充分对接。”

下一步将往哪里走?合和集团将与国家战略和云南省的发展战略相结合，抓住金融产业发展的机遇期，从综合性投资公司向金融控股集团转型，打造云南最具实力、在国内和行业内具有影响力的金控集团，与云南其他的重要投资平台形成差异化互补，补上云南缺乏雄厚实力金控集团的短板。

“积极建立起以资本市场业务为核心的金融服务全产业链，实现不同类型业务之间客户共享和客户需求的深度挖掘，同时为合和集团所属行业板块的生产经营、资产管理和资本运作提供优质金融服务，打造云南最具实力的资产证券化的投融资平台。”李光林表示。

“在银行、保险、证券、信托板块，合和集团在‘十三五’规划中均有初步的战略考虑。”李光林说：“通过全产业链的金融体系，来实现整个集团的转型升级;通过全产业链的金融体系，来支持云南经济的发展。”

合和集团将调整投资重心，将增量投资重点投向金融行业、基础产业和国家战略性新兴产业，有选择性地通过设立产业投资基金或直接进入国家战略性八大新兴产业投资，重点关注投资期限长、非控股、资本密集型的企业或投资项目，适时适度以财务投资的方式参与。

合和集团特别强调孵化器的功能。李光林说：“虽然眼下与互联网相关的话题比较热门，但我们不会直接对此进行投资，会通过借助输出资金和管理来帮助一些具有市场发展潜力的项目发展，以最终帮助其实现资本化、证券化。”

“目前整个集团资源整合已经进入收官阶段，处于一种蓄势待发的状态，按照预期的规划，‘十三五’期间云南中烟的非烟产业税利增长目标定在年增长7%。”李光林说。云南合和(集团)股份有限公司的愿景非常明确：不仅要面向国内，还要立足国内，面向国际，要与世界级的公司争高下，要以更高的站位、更宽阔的视野、更远大的目标追求，真正打造云南中烟非烟产业升级版，为中国烟草在非烟投资领域种好“试验田”、当好“排头兵”。

合和集团

做强金融产业：

把握国家放宽金融板块准入门槛的战略机遇，研究和关注金融类投资项目，从长远发展、战略投资、财务投资等方面进行分类梳理，积极探索控股金融类企业的可能途径，以红塔证券和红塔创投为基础，在巩固和扩大证券业务优势的同时，进一步吸纳银行、保险、信托和租赁等金融业务资源，探索以战略投资者的身份参股云南地方金融企业，实现改制上市。

做精配套产业：

充分利用配套产业装备技术优势和依托烟草产业的背景，探索将配套企业整体打包上市的可能性。

做实基础产业：

按照“资产资本化、资本证券化”的思路，探索将水电、高速公路、水泥等行业资产“资本化、证券化”的可能性，实现能源与交通等基础产业的跨越式发展。

发展战略性新兴产业：

依托龙头企业积极参与新能源、新材料等战略性新兴产业项目的投资。选择性参与长期、非控股投资和类金融控股项目的投资，为行业生产经营、资产管理和资本运作提供优质金融服务。

做稳酒店地产行业：

将在14家全资、控股宾馆酒店全面推行行业自主创建的“中维”酒店品牌体系，提高管理水平，增强盈利能力，整合房地产资源，统筹规划、踩准市场节奏，以打造行业优质物业资产为目的，适时开发行业内各企业的现有土地资源。将房地产产业链延伸到旅游休闲、养老保健、体育健身、体验农庄等领域，实现可持续发展。